8 800 555 85 03

Звездная болезнь топ-менеджмента: как сплотить управленческую команду

31.01.2016
«Существует миф о том, что команды топ-менеджеров, включающие исполнительных директоров, вице-президентов, членов правления и других руководителей высшего звена, сотрудничают точно также так же, как и команды «обычных смертных», но только лучше. На самом деле, в подобных командах всем правит политика, более всего напоминающая изощренные игры эпохи Ренессанса, когда родовитые аристократы плели хитроумные придворные интриги ради собственной выгоды. К сожалению, в этом смысле, многие современные компании по-прежнему сохраняют подобие средневековых монархий, в которых взаимные козни и манипуляции составляли основу придворной жизни. Топ-менеджмент проповедует командную работу среди своих подчиненных, но сам ее игнорирует. Но если высшее руководство не делает того, что проповедует, как все остальные смогут воспринимать подобные проповеди всерьез?!». (Харви Роббинс). На первый взгляд, высказывание Харви Роббинса, основателя и управляющего партнера компании Robbins & Robbins (США), специализирующейся на консультировании управленческих команд и одного из соавторов знаменитого бестселлера «Почему не работают команды» – воспринимается как рожденное в пылу полемического задора. Вряд ли кто-то будет оспаривать ту до банальности очевидную истину, что эффективное управление компанией невозможно без сплоченной работы ее руководителей. Тем не менее, в практических реалиях организационного менеджмента данная аксиома присутствует, скорее, как счастливое исключение, нежели как повсеместное правило. Так что скепсис Роббинса вполне разделяется весьма многими экспертами по работе с управленческими командами. Вот мнение Н. Хэйнса (N. Hayes), автора спецкурса «Управленческие команды» для слушателей бизнес-школы Брэдфордского университета: «Существуют немалые трудности на пути превращения группы в настоящую команду. Одна из них – это риск превращения в «псевдокоманду». Многие команды высшего руководства именно таковы: хотя их члены могут называть себя «командой», в действительности же они работают преимущественно на индивидуальном уровне, беспокоясь исключительно о собственных подразделениях, и думают лишь о собственных задачах и проблемах. Высшее руководство организации обычно называется «командой», но часто мы видим, что реально оно действует как группа людей, каждый из которых, в первую очередь, реализует собственную повестку и в гораздо меньшей степени стремится к координации с другими представителями высшего менеджмента. Понимание руководителями важности командной работы и, соответственно, их вклад в практическую организацию работы команд не должно ограничиваться внедрением командных принципов работы лишь внутри своих подразделений. Топ-менеджеры должны проанализировать, с точки зрения факторов командной эффективности, собственные модели групповой работы. Время, инвестированное ими в изучение собственной командной эффективности, а также последующую работу над ее совершенствованием, никогда не окажется потраченным впустую». Аналогичную позицию занимает и Л. Томпсон (L. Thompson), профессор бизнес-школы Kellogg Северо-Западного университета (США). В своем фундаментальном труде «Создание команды: Руководство для менеджеров» она отмечает: «К сожалению, термин «команда высших руководителей» (КВР) является, в сущности, неправильным для команд, которые существуют на верхушке многих организаций, поскольку они почти не обладают качествами команды. Многие КВР представляют собой лишь некие «созвездия» ярких индивидуальностей, которые относительно редко собираются вместе, мало ориентированы на искреннее сотрудничество и почти целиком сконцентрированы на своих участках работы». Существует целый ряд причин подобного положения дел. Весьма часто проблема заключается в самой природе управленческой деятельности, а также в типичных личностных особенностях руководителей: сильные лидеры, как правило, не испытывают склонности к взаимной координации, сотрудничеству и компромиссам. Гораздо привычнее для них – единолично принимать решения и рассматривать окружающих как послушных исполнителей своих распоряжений. Кроме того, высокая динамичность современного бизнеса в сочетании с дефицитом сильных топ-менеджеров побуждает последних к частым переходам из компании в компанию. В результате, нередко под единой корпоративной крышей собираются выходцы из организаций, обладающих разной корпоративно-управленческой культурой. Помимо этого, многие первые лица компаний полагают само собой разумеющимся, что все участники их управленческой команды имеют единые общие представления относительно приоритетных задач своих организаций. Основанием для подобной убежденности для них становится уже сам факт наличия у организации утвержденных стратегических целей и планов. Однако результаты специального опроса членов правления ряда крупных компаний, проведенного некоторое время назад консультантами компании McKinsey, продемонстрировали, что, на самом деле, подобное целевое единство участников топ-команд существует далеко не всегда. В ходе данного опроса участников просили перечислить десять главных приоритетов развития их организаций. Оказалось, что всего 9% из общего перечня выделенных ими целевых приоритетов попали в списки всех опрошенных топ-менеджеров, а 60% из названных ими приоритетов не повторялись среди опрошенных ни одного раза. Еще одно исследование McKinsey, посвященное различным аспектам работы управленческих команд, показало следующее: Около 65% опрошенных участников топ-команд отмечают дефицит взаимного доверия, а также избегают высказывать критические замечания относительно работы других участников и демонстрируют внешнее согласие с сомнительными, на их взгляд, инициативами коллег лишь потому, что боятся «ответного удара» с их стороны. Более 25% опрошенных признаются, что, несмотря на успешную карьеру, работа внутри нынешней команды «не захватывает их целиком». Только 30% опрошенных уверены в том, что уровень профессионально-управленческой компетентности и деловой опыт их коллег по команде соответствуют занимаемым ими высоким должностям. Лишь 25% опрошенных оценивают работу своей команды как высокоэффективную. Примерно 80% опрошенных признали, что тратят недостаточно времени на внутрикомандные обсуждения стоящих перед их компаниями вызовов и проблем. С учетом же того обстоятельства, что в настоящее время акционеры все настойчивее требуют ограничивать предельные сроки пребывания генеральных директоров на своих должностях и стремятся к их регулярной ротации, многие перспективные топ-команды расформируются прежде, чем успевают наладить успешную командную работу – заключают авторы данного исследования. Если внутренние причины плохо налаженного командного взаимодействия часто скрыты для непосредственного наблюдения, то его внешние симптомы и последствия весьма наглядны. Два вице-президента компании активно «дружат против» третьего, руководители ключевых организационных подразделений систематически упрекают друг друга в «функциональном эгоизме» и глухоте к приоритетам смежников, директора бизнес-единиц (дивизионов) хронически конфликтуют с представителями управляющей компании, саботируя их распоряжения и т. д. Итогом всего этого становится значительное падение продуктивности работы организации. Являются ли, однако, описанные проблемы фатально неустранимыми? Отнюдь. К настоящему времени выполнено немало серьезных академических исследований самых разных аспектов деятельности корпоративных команд. На базе этих исследований возникли систематические разработки прикладного характера, предложившие развернутые модели командной эффективности, позволяющие проводить всестороннюю диагностику управленческих команд и успешно работать над их целенаправленным развитием. Анализ, апробация и обобщение ряда подобных практических наработок позволили нам предложить многофакторную модель эффективной работы управленческих команд, включающую следующие составляющие. Цели. Взаимная согласованность и принятие всеми участниками команды ключевых командных целей. Структура. Прозрачность сложившегося внутри команды распределения зон ответственности и полномочий между ее участниками, а также согласие всех участников команды со сложившимся внутри нее распределением зон ответственности и полномочий. Компетенции. Наличие у участников команды всех необходимых профессионально-управленческих компетенций. Прозрачность персональных вкладов. Взаимная прозрачность индивидуальных вкладов отдельных участников команды в итоговую результативность ее работы. Координация. Эффективная координация внутрикомандной работы на основе понимания и согласия участников команды с взаимными ожиданиями. Ценностно-нормативное единство. Наличие у команды единых конструктивных ценностей и норм совместной работы. Командное лидерство. Эффективное управление командой со стороны первого лица компании. Внешняя поддержка. Эффективная поддержка управленческой команды со стороны учредителей и совета директоров компании. В заключение несколько слов о том, как строится практическая работа по оптимизации деятельности управленческих команд. На первом этапе руководитель компании и участники оцениваемой управленческой команды проходят многофакторные стандартизированные опросы «Эффективность управленческой команды» и «Эффективность индивидуальных вкладов в командную работу». Эти опросы позволяют консультантам систематически проанализировать изучаемую топ-команду в динамике ее работы, а также оценить отдельных участников команды с точки зрения рассмотренных выше ключевых факторов, лежащих в основе высокопродуктивной командной работы: целевых, функционально-ролевых, квалификационно-компетентностных, организационно-административных, ценностно-нормативных, управленческо-лидерских, внешних. Далее консультанты проводят серию конфиденциальных индивидуальных интервью с участниками команды, позволяющими уточнить и развернуто описать содержательные основания для вынесения топ-менеджерами своих оценок по каждому из факторов командной эффективности и соответственно получить целостную развернутую картину внутреннего состояния изучаемой команды. Итогом обработки, анализа и содержательного обобщения результатов стандартизированных опросов и индивидуальных интервью является систематический отчет, предоставляемый руководству компании. Данный отчет включает развернутую характеристику актуального «Профиля управленческой команды», и характеристику индивидуальных профилей ее участников, включая руководителя компании. Эти выводы делаются по результатам обобщения взаимных оценок участников, описания сильных сторон изучаемой команды, а также «ингибиторов» командной эффективности – сдерживающих факторов, требующих целенаправленной коррекции. В заключительной части отчета приводятся рекомендации руководству организации. Итогом проекта становится разработка совместно с представителями руководства компании программы практических мероприятий, направленных на всемерную поддержку тех сторон внутрикомандной работы, которые получили наиболее высокие оценки относительно ключевых факторов командной эффективности. Разрабатываются также мероприятия, направленные на устранение присутствующих внутри нынешней команды «ингибиторов» эффективной командной работы. Что получает компания по результатам реализации подобных проектов? Руководитель организации и члены управленческой команды ясно видят ее сильные и проблемные стороны. Члены управленческой команды достигают большего единства стратегического видения, уточняют и согласовывают взаимные ожидания и обязательства, вырабатывают принципы и нормы внутрикомандного взаимодействия, возрастают их готовность и способность к активному сотрудничеству для достижения общего результата. Оптимизируется стиль командного лидерства. Возрастает качество вырабатываемых командой управленческих решений и ускоряется процесс их принятия. Улучшаются внутрикомандная коммуникация и координация, участники стремятся конструктивно разрешать возникающие проблемы и конфликты.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Проблемы

Нет системы продаж или она неэффективна

Отсутствуют нормальные плановые продажи.

Отсутствует отдел продаж.

Менеджеры по продажам не окупают затраты на их содержание.

Подробнее показать все »

Проекты

2013

тренинг "Клиентоориентированный Сервис"

Подробнее показать все »

Новости

Холдинг «Люди Дела» принял участие в российской бизнес-миссии в Бахрейне

Генеральный директор Холдинга «Люди Дела» Борис Федосимов принял участие в состоявшейся в конце ноября российской бизнес-миссии в Бахрейн, организатором которой выступил Российско-Бахрейнский деловой совет (РБДС) при поддержке ТПП России.

Подробнее показать все »

Статьи

Почему так трудно заставить сотрудников учиться онлайн

Российский рынок онлайн-образования в 2017 г. составил 20,7 млрд руб., но на корпоративное обучение приходится ничтожная часть

Подробнее показать все »