Тип личности и стиль руководства «Царь» в ситуации кризиса

24.10.2011

1

В данном материале мы рассмотрим бизнес-кейс, типичный для ювелирной отрасли в условиях экономического кризиса. Собственник и основатель ювелирной компании, удачно создавший этот бизнес, опираясь на принципы семейственности и доверия, решает отойти от управления и нанимает квалифицированного директора. Ювелирный рынок растет, финансовые отчеты показывают рост прибыли. Наступает кризис. Ситуация ухудшается. Собственник решает вернуться в бизнес. Ситуация ухудшается еще больше… Основной вопрос собственника, да и директора: «Что делать?» Каждого, конечно, еще больше интересует вопрос «Кто виноват?», но с этим вопросом мы разбираемся очень быстро... Чтобы приблизиться к ответу на вопрос «Что делать?», сначала необходимо ответить на вопрос «Что происходит?»

 

Вот небольшое лирическое отступление, которое нам поможет более наглядно разобраться в ситуации и представить образ руководителя-≪царя≫:

«Получил великий князь государство во владение, за труды свои и потому что умен и энергичен, принял его народ и полюбил. Правил государь благополучно и процветала земля русская под его началом. Так хорошо и благополучно шли дела в государстве, что задумал царь пожить в свое удовольствие и отправиться в путешествие, а государство поручить в управление доверенному и умелому в таких делах боярину-воеводе, который за морями обучался, да и муж был видный. Наказал ему князь перед отъездом верой и правдой служить земле русской и народу ее, а ему регулярно весточку слать о пополнениях казны. Боярин-воевода, довольный и готовый свои знания заморские тут же применить, начал править. Долго ли, коротко ли, прошел не один годок, а целых пять. Государь наслаждался странами заморскими, винами и яствами невиданными, и был спокоен и счастлив, регулярно получая радостные вести о пополнении казны, и не было у него нужды интересоваться подробностями и что-то менять. Как вдруг стали доходить до царя слухи, что сгустились тучи над его вотчиной и надвигаются они, грозя нарушить многолетнее благополучие и процветание. А боярин-воевода наш тоже не ожидал, что небо голубое и солнце яркое может так вдруг перемениться и нахмуриться. Мало времени ему отвелось, чтобы прохлаждаться — приосанился он, приободрился и стал думу думать и дела делать, однако весточку князю великому слать не забывал. Стала казна опустошаться, сборы уменьшились, да и на дела воеводы расходы требовались, и вести такие государю не по нраву пришлись. Нахмурился самодержец, разозлился и велел мигом доставить себя в государство, к воеводе. По дороге домой думал царь думу безрадостную, лезли мысли темные: «Неужто проворовался боярин? Неужто бесы его попутали? Может, запутался, замотался? Не углядел чего? Не по злобе, а по непониманию и неразумению вотчину до разорения довел? Ох, не сносить тебе головы!»

Итак, давайте скажем «СТОП», чтобы ответить на вопрос «Что происходит?» В реальной жизни все случается очень быстро, неконструктивные мысли моментально вовлекают нас в свой водоворот, и мы уже готовы совершать поступки, о которых потом можем пожалеть. Один из очень полезных навыков, который приобретают мои клиенты в процессе коуч-сессий, — возможность сказать «СТОП», то есть остановиться в любой момент, а именно — у развилки дорог, чтобы посмотреть, какие дороги есть, куда они ведут, каково их количество, насколько комфортно по ним идти, и сделать выбор. Коуч-сессия всегда строится на ключевых вопросах коуч-консультанта и ответов клиента, в том числе о своем состоянии и чувствах. Эти вопросы вы можете попробовать задать себе сами и ответить на них. Если получится и будете делать это регулярно, вас ждут открытия, есть шанс развить в себе эмоциональную компетентность — способность осознавать и управлять своими эмоциями и чувствами других.

1

Итак, что происходит в душе иголове нашего царя?

Царь начинает строить предположения о мотивах и поведении доверенного боярина, о текущем состоянии дел в государстве и при этом предполагает наихудшее, запуская таким образом внутренний страх и тревожность, которые, в свою очередь, подталкивают его к решительным действиям. Интуитивно он хочет избавиться от этого страха, но мысль о подобных решительных действиях питает его еще больше, и он растет, что усиливает стремление избавиться от страха, возможно, еще более решительными действиями, и так далее. В итоге все это делает царя очень уязвимым. В простонародье это называют «накрутить себя».

Какие эмоции и чувства обуревают царя?

Сомнения, раздражение, досада, печаль, тревога, беспокойство и т.д.

Что его печалит сейчас больше всего? Что беспокоит? В чем он сомневается?

Печалит его то, что детище его загублено, да еще и доверенным человеком, которого он сам и выбрал. Сомневается он в возможности доверять боярину и в самом себе — прав ли он был в своем выборе. Это ставит под сомнение все его окружение и самых близких людей: насколько им можно доверять? Ведь выбирал он сам, а доверять себе, похоже, нельзя. И все эти внутренние рассуждения только усиливают беспокойство и тревогу.

Что является правдой?

Налицо недостаток информации — царь не знает, что в действительности происходит в его государстве. Он находится далеко, и нет способа узнать сейчас все детали. В своих наихудших предположениях царь опирается на слухи и свойства своей личности.

Каковы свойства личности?

В ситуации неопределенности личность царя склонна видеть угрозу. Он начинает прогнозировать негативные последствия, искать виноватого, взращивать подозрительность и враждебное восприятие окружающей среды и окружающих людей как части этой среды, соответственно — искать врагов. Происходит разделение мира на добрый и злой. Сначала как враждебная воспринимается внешняя среда, и подозрительность направлена во вне — на конкурентов, рынок, экономическую ситуацию. Далее, в соответствии с логикой разума и от сильной тревожности, начинается поиск врагов и внутри — в организации, семье, среди близких друзей.

Каков тип личности?

В психологии таких людей называют мнительными или людьми, склонными к паранойе. Им свойственна продолжительная безосновательная подозрительность и недоверие к людям, что часто вынуждает их демонстрировать властное и высокомерное поведение, чтобы скрыть свою уязвимость и ранимость. Мнительные люди убеждены, что большинство людей руководствуются скрытыми мотивами, говорят одно, а имеют в виду совсем другое, что люди, получая шанс, могут воспользоваться преимуществом и

контролировать их жизнь. Люди, склонные к паранойе, невероятно ранимы и считают даже маленькие проступки большими преступлениям. Их привлекают три защитных механизма: расщепление, в котором просматривается деление мира на два лагеря (например, добро против зла, мы против них); проекция, заключающаяся в обвинении других в ошибках и оплошностях, совершаемых ими самими; и отрицание, в ходе которого происходит частичное или полное отрицание реальности.

Какой стиль руководства?

Такие люди часто у руля. Они хорошо знакомы с властью и борются за лидерство, чтобы никто не контролировал их самих. Делать они это могут агрессивно, желая сами формировать свою судьбу. Лидерская позиция усугубляет параноидальные характеристики, потому что параллельно повышает ранимость. Руководители особенно склонны к паранойе, так как действительно находятся в критической ситуации, скрытой и явной, в форме противников, стремящихся избавиться от них. Невозможно быть лидером и никогда не гладить людей против шерсти.

Какие угрозы и возможности для организации?

Мнительные руководители/собственники создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера компании омрачена страхом нападения, а энергия расходуется на идентификацию врагов, на которых можно свалить вину. Мнительные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Таким образом, главенствующий союз — небольшая группа людей, которые смотрят на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами, часто воображаемыми.

Мнительные руководители могут быть настолько увлечены подозрениями и воображаемыми врагами, что часто слишком изолированы, чтобы осознать реальность происходящего. Погруженные в детали, они не видят общую картину и лишены возможности адекватно и своевременно отреагировать на изменяющуюся внешнюю среду, как, например, в текущей ситуации экономического кризиса. В таких компаниях межличностные отношения окрашены темой преследования. Руководители и сотрудники, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным, коллегам, клиентам.

Атмосфера недоверия обычно портит не только межличностные отношения, но и отношения между подразделениями. В компании первое место отводится информации — как источнику власти. Менеджеры разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов, а также всевозможные способы контроля внутренней деятельности.

Подобная бдительность часто требует диверсификации продукта, для того чтобы уменьшить риск зависимости от того или иного товара. Но из-за того, что диверсификация требует еще более скрупулезного контроля и информационных механизмов, она только усиливает паранойю компании. Для руководителей здоровая бдительность является приемлемой формой ответа миру, населенному реальными, а не воображаемыми врагами. Если настороженность не управляется чувством реальности, она переходит в паранойю. Успешные лидеры основывают свое поведение на ограничении и проверке рисков. Они выбирают себе окружение не по принципу себе подобных, а по принципу компенсации своей склонности к тревожности и недоверию, полагаются на доверенных помощников, позволяющих быть в безопасности и в здравом уме.

Вернемся к нашему кейсу, где ключевым вопросом является вопрос доверия. Если копнуть поглубже — это вопрос доверия себе и миру, на который большинству людей имеет смысл обратить внимание. Степень доверия или недоверия себе и миру формируется в первые секунды, минуты, дни и годы жизни и зависит от того, насколько вам повезло вообще и в частности с родителями. В этот период ребенок полностью зависим, и одна из его задач, продиктованная инстинктом самосохранения, — оценить благоприятность/дружелюбность или опасность/враждебность среды, в которой он находится.

Давайте посмотрим, как мог бы рассуждать царь, имеющий своего коуч-консультанта, проработавший вопрос доверия и развивающий свою эмоциональную компетентность:

«Что я сейчас делаю? Я пытаюсь предположить, что происходит, но реальной информации и оснований у меня нет, поэтому я придумываю. Как обычно, придумываю что-то плохое для меня, что-то из серии «вокруг одни враги» — про воровство. Обвиняю боярина, потом сам впадаю в чувство вины и начинаю его оправдывать, потом снова обвиняю. Могу ли я сейчас узнать факты? Нет, не могу. Что я могу? Перестать придумывать и развивать тему воровства, потому что нет реальных оснований. А что есть? Мое беспокойство и тревога. О чем я тревожусь? Могу ли ему доверять, в общем, тоже моя любимая тема. Какие есть факты, говорящие в пользу доверия? Боярин управляет государством уже 5 лет, и ежемесячно в течение этих 5 лет он отчитывался о пополнении казны, обеспечивал благополучие и процветание государства и его народа. Насколько это правда? Если бы были волнения, они дошли бы до меня. 5 лет — большой срок, и все это время я был спокоен и жил в свое удовольствие. Сейчас настали тяжелые времена, но боярин не убежал (если бы проворовался — удрал бы тут же), пытается что-то предпринять. Наверняка что-то дельное — я брал его, потому что он образован и все делает по науке, знает то, чего не знаю я. Могу ли я ему доверять? Да, могу. Что мне нужно? Узнать детали, понять, что происходит, чтобы успокоиться — вот моя первая цель по приезду. Что нужно боярину? Поддержка, совет, чувство локтя, возможно, мои связи и контакты. Моя вторая цель — дать ему все это, чтобы в итоге сохранить мой бизнес и успешно пройти и этот кризис».

Для того чтобы прийти к подобному понимаю кризисной ситуации, во-первых, необходимо знать свой тип

личности, свои склонности и особенности, а также возможные последствия проявления этих ваших особенностей в организации, в семье и близком окружении. Во-вторых, нужно осознавать, как запускаются неконструктивные мысли и иррациональные страхи, беспокойства и тревожность, и учиться работать с таким внутренним состоянием. Существуют разные способы, но каждому важно найти свой. В любом случае, это путь самопознания и исследования себя, что является естественной потребностью на определенном этапе развития личности.

Елена Баландина


Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Проблемы

Нет системы продаж или она неэффективна

Отсутствуют нормальные плановые продажи.

Отсутствует отдел продаж.

Менеджеры по продажам не окупают затраты на их содержание.

Подробнее показать все »

Проекты

2013

тренинг "Клиентоориентированный Сервис"

Подробнее показать все »

Новости

Еженедельный ДАЙДЖЕСТ 22.03.2024 года

Еженедельный дайджест для клиентов и партнеров Холдинга "Люди Дела - BPC group"

Подробнее показать все »

Статьи

Информационная рассылка Холдинга "Люди Дела - BPC group" за февраль 2024 года

Изменение действующего законодательства, полезные статьи для клиентов и партнеров Холдинга "Люди Дела - BPC group" за февраль 2024 года.

Подробнее показать все »