Как подтянуть отстающих сотрудников

Часто низкие показатели продавцов связаны не столько с недостаточно развитыми навыками продаж, сколько с неспособностью правильно выстроить рабочий процесс. Если же заняться организацией времени сотрудников даже в базовом варианте, их результаты заметно улучшаются. Особенно это сказывается на работе менеджеров среднего звена: в нашем отделе продаж они стали действовать на 50–60% эффективнее. 

Когда мы начали работать по новому плану продаж, стало очевидно, что уровень сейлз-менеджеров неодинаков (о том, как составить план продаж, основанный на револьверном принципе, читайте в статье «Планируем продажи при нестабильной конъюнктуре рынка», «КД» № 9 за 2014 год. — Ред.). Мы увидели, что есть сотрудники, которые не справляются со своими задачами. При этом они были толковыми и лояльными компании, но по каким‑то причинам недотягивали до нужного уровня. Выявлению этих причин мы посвятили несколько совещаний топ-менеджеров компании совместно с руководителями HR-службы и отдела продаж.

Основные ошибки сотрудников были связаны с тем, что они несистемно подходили к решению задач, не успевали что‑либо сделать, забывали о неважных, на их взгляд, деталях. Эти недочеты влекли за собой провалы в работе, которые потом приходилось срочно устранять. Такие недостатки можно корректировать с помощью тайм-менеджмента — мы стали применять его при организации рабочего времени отстающих сотрудников. Процесс совершенствования сейлз-менеджеров продолжается, однако навыки тайм-менеджмента мы формируем только у тех, кто в этом нуждается, — не все сотрудники знают о том, что эта система внедрена в компании.

Со временем наша система тайм-менеджмента эволюционировала. Сейчас мы применяем ее не только для улучшения работы сотрудников, но и чтобы определить направления деятельности отдела продаж в разные сезоны. Рабочая нагрузка в компании в течение года распределяется нелинейно; чтобы в периоды пиковой нагрузки коммерческая служба работала без перебоев, очень важно выстроить грамотную систему управления. Часто в высокий сезон компании работают в авральном режиме: решают только горячие вопросы, пытаются быстро устранять возникающие проблемы. Это не дает возможности играть на опережение. Мы использовали принципы тайм-менеджмента, чтобы оптимизировать работу отдела продаж в течение всего года.

Создаем подходящую для отдела продаж комбинацию инструментов тайм-менеджмента

На Западе практики управления личным временем и тайм-менеджмент давно взяты на вооружение. Существуют четыре базовые теории. При внедрении системы управления временем в своем отделе продаж мы не стали использовать готовое решение; вместо этого взяли отдельные элементы, которые лучше всего отвечали потребностям нашей компании, из системы Франклина и GTD Дэвида Аллена. Техника GTD ориентирована на проектное управление и отлично дополняет классические принципы управления временем Франклина, что важно для нашей компании, так как мы работаем в рамках проектов.

У любого нашего проекта есть реперные точки, на которых фиксируется промежуточный результат и по которым ведется контроль исполнения. В отделе продаж проектом является полный цикл продажи — подписание контракта и последующая выплата. Проект разбивается на подзадачи, которые и представляют собой реперные точки: например, переговорная сессия, процесс подписания, согласование первых мероприятий, выставление счета и контроль его оплаты. Проект фиксируется в нашей информационной системе, в ней же происходит разбивка на задачи, расставляются приоритеты, контролируется время выполнения и так далее. Однако даже если информационная система откажет, сотрудники продолжат применять принципы тайм-менеджмента: наш подход к управлению временем не привязан к ней, его можно реализовать с помощью ручки и листа бумаги.

В нашей компании самый важный и эффективный метод тайм-менеджмента — определение приоритетности задач. Например, у сейлз-менеджера есть задачи, выполнение которых принесет компании деньги, и те, что работают на ее репутацию, — оба варианта важны и занимают примерно одинаковое количество рабочего времени. А есть задачи, решение которых не принесет ни денег, ни репутации, но займет много времени, — этот факт далеко не всегда очевиден при поверхностном взгляде. Все задачи ранжируются по этим принципам. Мы стараемся ничего не упускать — никаких клиентов и никаких проектов, но расстановка приоритетов имеет огромное значение при организации эффективной работы. Например, в нашей компании наивысший приоритет у сотрудников отдела продаж имеют задачи согласования документов с юристами, с отделом проджект-менеджмента и с клиентом: они прямо связаны с исполнением взаимных обязательств и получением денег.

При этом мы не следуем слепо тем правилам, которые сформулировали основоположники тайм-менеджмента. Например, один из основных постулатов — концентрироваться на единственной задаче. Мы же привержены конвейерному принципу работы с задачами и советуем менеджерам выстроить все текущие задачи в ряд: взять три-четыре проекта, описать процесс их выполнения и последовательно совершать одни и те же действия по каждому из них — звонки, заполнение документации и так далее. Так быстрее и проще.

Ставим задачи в соответствии с сезонностью

В годовом цикле работы нашей компании есть три периода: пять месяцев длится высокий сезон, четыре месяца — средний и три — межсезонье. В каждый период мы начали ставить перед отделом продаж определенные задачи в соответствии с принципами тайм-менеджмента.

Высокий сезон. Ни один сотрудник отдела продаж не занимается холодными звонками, все работают только с текущими контрактами, проектами и максимальное внимание уделяют приоритетам и срокам выполнения. Половина рабочего времени не регламентируется: эта часть выделяется под форс-мажорные задачи, которые возникают не из‑за неправильного планирования, а потому, что появляются неожиданные клиенты. Как правило, у таких заказчиков проекты срочные, поэтому в высокий сезон растет объем срочных важных задач.

Средний сезон. Менеджеры работают с «теплыми» заявками, с готовыми клиентами и заключают контракты преимущественно с теми заказчиками, с которыми уже велись переговоры. Это важные, но не срочные задачи.

Межсезонье. Это летний период, когда большинство постоянных клиентов находятся в отпусках. Основные задачи отдела продаж заключаются в обзвоне потенциальных клиентов и их ранжировании с точки зрения приоритетов. Это задачи не срочные и даже еще не ставшие важными.

Внедряем принципы тайм-менеджмента в отделе продаж

Мы не привлекали внешних тренеров, топ-менеджеры компании сами хорошо понимают суть тайм-менеджмента: они неоднократно проходили тренинги на предыдущих местах работы и получили бизнес-образование. Я скептически отношусь к внешним тренерам; на мой взгляд, большинство из них скорее теоретики, чем практики. А лучшая система может быть основана только на реальном опыте.

Внедрение системы происходило постепенно, мягко, без противоречий со здравым смыслом и логикой. Какой бы ни была работа отдела продаж до внедрения элементов тайм-менеджмента, она давала результат, и нельзя было резко ее ломать. Мы не ставили цель получить немедленное улучшение, начав работать по‑новому «с понедельника». Первых менеджеров учили правильно планировать рабочий день с точки зрения оптимального времени для звонка тому или иному клиенту, потом перешли к планированию продаж и так далее.

Обучение сотрудников. Мы проводим обучение в рабочем режиме. Нескольких сотрудников, которым необходимо освоить управление временем, собираем в переговорной комнате и излагаем им теоретические сведения. Далее работаем с каким-либо конкретным проектом из тех, которые менеджер ведет в данный момент, — выбираем самый простой. Вместе с сотрудником выявляем цель проекта, разделяем его на этапы и просим описать последовательность действий для их реализации.

Затем учим определять время, которое нужно для выполнения той или иной задачи. Часто люди не могут объективно оценить этот параметр — например, закладывают два часа на процесс, который априори длится дольше или для которого вообще невозможно рассчитать точные затраты времени. Если сотрудник допускает такую ошибку, ему назначается наставник из числа более опытных коллег. Кроме того, мы следим за тем, чтобы он систематизировал регулярно выполняемые задачи, — это позволит ему понять, сколько времени реально тратится на них. Следующий этап: нужно научить сотрудника расставлять приоритеты. На примере конкретного проекта мы просим менеджера выделить самые важные задачи. Мы даем ему 20–25 минут на то, чтобы в рабочей обстановке (не в переговорной) он проанализировал этапы работы над проектом. Затем он возвращается в переговорную и обосновывает свою позицию. В случае необходимости мы корректируем выводы сотрудника, показываем, как нужно делать правильно.

Исправляем ошибки

В ходе обучения сотрудников мы столкнулись с рядом проблем и допустили несколько ошибок. Самая главная из них: после первого успеха мы попытались применить одинаковый подход ко всем. Эта попытка провалилась. Разные люди воспринимают информацию по‑разному, им нужны разные инструменты. Именно после этого опыта мы перешли к постепенному осторожному внедрению. В данной ситуации нас спасло то, что мы задумались о внедрении тайм-менеджмента раньше, чем в нем возникла острая необходимость.

Индивидуальные особенности сотрудников. Есть менеджеры, которые в состоянии пользоваться всеми предоставленными инструментами самостоятельно, применять их, действовать по намеченной схеме, а есть те, кто нуждается в помощи для организации рабочих процессов. Один из наших работников отлично делает холодные звонки: среди всех, кто когда‑либо занимался холодными звонками в нашей компании, у него самый высокий процент конверсии. Но он неспособен расставить приоритеты, кому звонить, — когда сталкивается с этим элементом тайм-менеджмента, у него резко падает эффективность работы. Поэтому данный этап мы перепоручили его руководителю.

Восприятие информации. Часто во время обучения сотрудники говорят, что все поняли, разбирают кейсы, тренируются на примере нескольких задач; но потом оказывается, что они не усвоили урок. В период первого обучения мы еще не выявили эту особенность и отправили менеджеров сразу применять инструменты — как оказалось, преждевременно. Далеко не каждый может признаться, что чего‑то не понял. Мы исправили это, повторив тренинг. Сейчас стараемся разбирать инструменты более детально, а после занятия проводим публичный опрос сотрудников с последующим легким наказанием в виде порицания за умалчивание того, что чего‑то не понял, и поощрением в виде всеобщей похвалы за то, что задал вопрос или что‑то изучил дополнительно.

Страх перемен. У нас небольшая компания, и отношения между сотрудниками и руководством доверительные, нововведения воспринимаются лояльно. Тем не менее мы сталкивались с саботажем, который происходил неосознанно, а не потому, что сотрудник плохой или намеренно упирался. Люди страшатся перемен, боятся сталкиваться с новым, поэтому пытаются обойти систему или заполнить данные для вида — для руководства, а в качестве оправдания придумывают банальные причины: внезапно завис компьютер, оборвался доступ в интернет, перестала писать ручка и так далее. Это быстро проходит, но вначале нужно контролировать работников и пресекать подобные действия.

Алексей Батылин

Обучая сотрудников нужно учитывать особенности их восприятия информации, их мотивацию. Правильно оценить персонал, а затем грамотно обучить могуд далеко не все управленцы. Если Вы сталкиваетесь с проблемами обучения своей команды, не теряйте время напрасно: доверьте эту работу профессионалам.  "Школа Бизнеса "Люди Дела" занимается обучением персонала уже 16 лет.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку